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2011年04月22日

バランス・スコアカードのバランス - 経営戦略術講座だより

経営戦略術講座だより 第5回です。 今回は
 「バランス・スコアカードのバランス」についてお話します。

バランス・スコアカードのバランスとは?(その1)


戦略を作成するときには、組織を拡大し、継続して存続していくために、何をどの様にしなければいけないかを考えますね。そのときに、目先の売上および利益にのみ固執した戦略を作成しそれを実行すると、長期的に継続した取り組みがおろそかになり組織の維持に必要なバランスを欠くことになりますがく〜(落胆した顔)

BSC で戦略を作成することは、成功するためのバランスを考慮した戦略が作成できるのです。

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BSC のバランスとは、次に示す5つのバランスの事です。

 1.財務・非財務のバランス
 2.過去・現在・将来のバランス
 3.長・中・短期のバランス
 4.外部・内部のバランス
 5.先行・結果のバランス


バランスの取れた BSC で戦略を作成すれば財務だけに偏ったアンバランスな戦略ではなく、
 満月 財務的に成果を求める戦略
 満月 顧客をいかに満足させ財務に結びつけるかという戦略、
 満月 作成された戦略が実行出る組織にするための活動戦略、
 満月 将来に向けた人材の育成および組織としての取り組みすべき戦略

以上を考慮したバランスが取れた戦略が作成できるのです。
経営戦略術講座では、戦略に必要なバランスについて詳しく説明します。

1.財務・非財務のバランス



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財務・非財務のバランスの財務は財務の視点、非財務は顧客の視点、業務プロセスの視点、人材と変革の視点のことです。

企業、組織の価値を考えたとき、財務非財務ではどちらが企業価値をあらわすと思われますか?

戦前・戦争直後は財務の価値イコール企業の価値といわれていました。
現在では企業の価値は80%が、非財務が企業の価値をあらわしているといわれています。それは、どの様な顧客を持っており、どの様なノウハウがあり、どの様な人材がいて、どのような仕組みで動いているか等々が企業の物理的な財務の価値より重要に成ってきていると言う事です。
多くの企業でこの重要な非財務の部分が明らかになっていないのです。財務の視点では、どの企業でも財務指標があり明確に測定されています。

しかし、企業にとってその価値をあらわす重要な非財務の部分が測定されていないのですexclamation

何度もお伝えしているように、
「マネジメントしたいなら測りなさい、測らなければマネジメントできません。」 財務の視点は、測定の基準がありそれに沿って測定されています。将来的には IFAS が採用され世界基準の尺度になりそうです。

しかし、非財務の視点には基準がありません。たとえそのような基準があったとしても、それぞれの企業により扱い商品およびサービスが異なるため、即ちリソースが異なるためその基準を使うことはほぼ不可能です。

BSC の最大の特徴は、この非財務の部分で独自の測定基準を作り測りなさいと提案しています。各視点の測定基準が明確になれば現状での測定結果が明確になります。どの部分が優れておりどの部分が劣っているのかがそれぞれ明確になると、次への計画&目標がより具体的に成るのです。 

残りのバランスについてのご説明は次回行います。


m-School 関連講座:
成功に導く経営戦略術 入門講座・・・経営戦略術講座の入門編で基礎をご理解頂きます。
成功に導く経営戦略術 実践講座・・・経営戦略術講座の実践編のワークショップで戦略の策定と評価の方法をご理解いただきます。

講師紹介:
経営戦略術講座の担当は下橋隆夫です。28年間シャープシステムプロダクト株式会社でプログラマ、SE、営業の責任者として従事し、2000年にバランス・スコアカードソリューションを販売する組織の責任者となり、BSCと出会いました。
2002年にマネージメント・テクノロジー会社を設立し、BSCを活用したマネジメントのIT化を図り、戦略策定・実行・評価ツール「マイストラ」を開発いたしました。
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2011年04月20日

バランス・スコアカードの構造 - 経営戦略術講座だより

経営戦略術講座だより 第4回です。 今回は
「バランス・スコアカードの構造」についてお話します。

バランス・スコアカードの構造


バランス・スコアカード(BSC)のバランスとは何か?これは重要なポイントです。

しかし、これは次回に説明するとして、まず BSC の構造について説明します。
既にセミナーに参加されたり、本を読まれたりしてご存知の方は多くおられると思いますがまずは基本を正しく理解しましょう。

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キャプラン教授は、戦略を4つの視点(Perspective)で策定するように説かれています。


Perspective 〜 視点 〜


 1.Financial Perspective
 2.Customer Perspective
 3.Internal Perspective
 4.Learning and Growth Perspective

これらを、日本語訳では

 1.財務の視点
 2.顧客の視点
 3.業務プロセスの視点 または 内部プロセスの視点
 4.人材と変革の視点 または 学習と成長の視点

これらの4つの視点で戦略を作成します。戦略の作成は上から「財務の視点」、「顧客の視点」、「業務プロセスの視点」、「人材と変革の視点」の順に作成します。

その理由は、人材と変革の視点を良くすれば、業務プロセスの視点が良くなり、顧客の視点の改善に繋がり、最終的に財務の視点の成果に結びつくという因果関係に沿ったシナリオを作り上げるためです。


Strategic Objective 〜 戦略目標 〜


視点ごとにそれぞれ何に秀でなければならないか。

勝ち抜くためには、成功するためには何を良くしないといけないかを戦略目標として設定します。この戦略目標を抽出し、導き出し、気付きを起こさせるために、それぞれの目的にあった現状分析をワークショップ交えて実行します。それぞれの視点でどの様な戦略目標があるのか、また必要な戦略目標は何か、講座でその事例を紹介します。


Strategy Map 〜 戦略マップ 〜


戦略マップが戦略策定・戦略実行・戦略評価を行うのに最も重要なものと成ります。
戦略の策定は、戦略責任者が成功するためのシナリオを論理的に作り上げ戦略マップに描きます。即ち納得性のある戦略の策定、そして、実行することによりその効果が見込めると確信できる戦略マップを作り上げることが必要です。

経営戦略術入門講座では納得性のある戦略マップを策定するため、次の項目について詳しくご説明します。
 1.戦略マップの論理的な作成手法とはどんなものか?
 2.戦略マップを作成し実行する単位(Unit)は何か?
 3.戦略の策定の「選択と集中」は戦略マップのどの部分に現れるのか?
 4.戦略が実行できる組織と戦略マップとの関連は何か?
 5.全体最適に成るために戦略マップ上で検討が必要なことは何か?

Measure もしくは KPI(Key Performance Indicator) 〜 業績評価指標 〜


BSC の基本は、「マネジメントしたければ測りましょう。測らなければマネジメントできません。」です。そのため、戦略の実行度合いを測定する必要があります。
戦略の実行度合いは戦略目標の達成度合いで表します。その戦略目標を測定する尺度として KPI を設定します。KPI には結果 KPI、先行(活動)KPI そして進捗 KPI の3種類あります。

経営戦略術入門講座では、次の項目についてご説明いたします。
 1.KPI の種類の説明。
 2.KPI の適正分析について。
 3.KPI 設定のための必要10項目。
 4.KPI の事例説明。

Target 〜 目標値 〜


BSC では、戦略の実行度を KPI 達成率で表します。達成度合いにより赤・黄・緑の信号色で表します。そのため、閾値には目標値と赤値の2つの値の設定が必要になります。

経営戦略術入門講座では、次の項目についてご説明いたします。
 1.目標値は月次単位で作成し、実行・評価するのが一般的です。
 2.目標値の妥当性のチェック方法。
 3.目標値設定後のコミットメント方法。

Action Plan 〜 アクション 〜


目標値が設定できれば、目標達成のための活動が明確になります。

経営戦略術入門講座では、次の項目についてご説明いたします。
 1.BSC と MBO(目標管理)の連携について。
 2.戦略マップとアクションの関連について。
 3.アクションの成果と日々の活動について。

以上が BSC の基本です。まずこれを真に理解下さい。そして BSC を採用し実行することにより「成果が出そうであるとの確信・・・とは行かなくとも、成功する可能性がありそうだ」と思ってください。もしそのように思えければ取り組んでも成功しないでしょう。どの様なマネジメントでもそうですが、現状から変更しようとした時には、それがどんなに良いものであっても、非常なパワーとそれを乗り越える努力と、継続するための苦しみがあります。成功への確信を持ってそれを乗り越えてこそ、新しい可能性が開けてくるのです。
既に BSC を活用して成功している企業が数多くあります。これらの企業は決して BSC を止めません。

御社も是非、新たなマネジメントの取り組みを行って下さい。


講師紹介:
経営戦略術講座の担当は下橋隆夫です。28年間シャープシステムプロダクト株式会社でプログラマ、SE、営業の責任者として従事し、2000年にバランス・スコアカードソリューションを販売する組織の責任者となり、BSCと出会いました。
2002年にマネージメント・テクノロジー会社を設立し、BSCを活用したマネジメントのIT化を図り、戦略策定・実行・評価ツール「マイストラ」を開発いたしました。

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2011年04月12日

バランス・スコアカードの良さを真に理解して頂く - 経営戦略術講座だより

経営戦略術講座 第3回です。
今回は、「バランス・スコアカードの良さを真に理解して頂く」をテーマにお話します。


バランス・スコアカードは日本が発祥地ですひらめき


本当に良いと思わないと、どの様なマネジメント手法も実行できませんがく〜(落胆した顔)

2000年に BSC(バランス・スコアカード)提唱者であるハーバードビジネススクールの
キャプラン教授が来日され東京の明治記念館でバランス・スコアカード(BSC)の
セミナーが開催されました。
キャプラン教授の講演で、BSC は1970年代〜1980年代後半にかけての日本企業の取り組み、
特にTQC&TQM から学んで管理制度を考えるようになったと発表されました。

BSC の発祥地は日本なのです。
また、BSC 手法を構築されたスタート時点からマネジメントを測定することを考えておられました。

「マネジメントしたければ測りなさい、測らなければマネジメント出来ません。」


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このセミナーを契機に日本でも BSC への取り組みが急速に進み、出版物が増え、
セミナー開催回数も増え、多くの方々が受講され知識を得られました。

しかし、この BSC も米国および欧州に比べて定着していません。
なぜ定着していないのでしょう。

なぜバランス・スコアカードが定着しないのか?


ある一部上場の企業から BSC を2年間取り組んでいるが上手くいっていないので
BSC の基本について講習会をしてほしいという依頼を受けました。

そこで、現状の BSC の取り組み状況をヒアリングしましたが、そこで出会ったのは、BSC の真の姿ではありませんでした。その講習会で頂戴した質問および感想は以下のようなものでした。
  ■四つの視点で計画を作ればそれが BSC だと思っていた。
  ■BSC とは戦略を策定するだけの手法だと思っていた。
  ■戦略マップが必要だとは思わなかった。
  ■戦略の実行度合いを測定する KPI の設定がなかった。
  ■もっと早く、真の BSC を知りたかった。


BSC が重きを置いているのは、戦略の策定以上に、戦略の実行および
その評価で戦略実行により組織が目標に向かって進んでいることを確認する事です。
どんなマネジメントもそうですが、実行する部隊がこのマネジメントを行えば企業・組織が良くなると確信しなければ成功しません。

BSC の良さを真に理解できていないから成功しない。


マネジメントを変更するには、膨大なエネルギーが必要です。
反対勢力も有り、実行部隊には厳しい取り組みとなります。
その為には目標達成への確信とトップの理解がなければなりません。

BSC は米国、欧州、日本を経て東南アジアで取り組みを強化。


キャプラン教授の来日2回目は、2007年10月の2日間で、BSC アジア太平洋サミットとして
同じく東京の恵比寿で開催されました。
このサミットには160名の参加があり、そのうちの半数は、
中国・韓国その他東南アジアの国々とアフリカ、オーストラリアからの参加で、
米国・欧州・日本に引き続き BSC による経営マネジメントが
広く全世界的に展開されつつあることを実感しました手(グー)

バランス・スコアカードサミットでは、その年に BSC を上手く活用している組織を表彰し、
殿堂入りをさせています。このときも4組織の殿堂入りがありました。

この年は、日本の企業では、前年の三菱東京UFJ銀行に続いて、「日本ベーリンガーハイム社」が殿堂入りを果たしました。そのほかインドの「Infosys」、インドネシアの「SOHO_GROOP」の殿堂入りが紹介されましたが、特筆すべきは韓国の政府「MOGAHA」が BSC を上手く活用して戦略を実行していると表彰されたことです。ちなみに、翌年2008年度の BSC アジア太平洋サミットは、韓国にて開催されました目

BSC は、今や企業での活用のみならず、
官公庁・教育機関・ヘルスケア・NPO等に応用され実績を上げていますグッド(上向き矢印)

関連講座:
成功に導く経営戦略術 入門講座
成功に導く経営戦略術 実践講座

講師紹介:
経営戦略術講座の担当は下橋隆夫です。28年間シャープシステムプロダクト株式会社でプログラマ、SE、営業の責任者として従事し、2000年にバランス・スコアカードソリューションを販売する組織の責任者となり、BSCと出会いました。
2002年にマネージメント・テクノロジー会社を設立し、BSCを活用したマネジメントのIT化を図り、戦略策定・実行・評価ツール「マイストラ」を開発いたしました。
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2011年03月31日

貴社独自の戦略マネジメント手法を確立しよう - 経営戦略術講座だより

経営戦略術講座だより 第二回です。今回は、
「貴社独自の戦略マネジメント手法を確立しよう」についてお話します。

独自の戦略マネジメント手法の確立とリーダーの育成


今から考えれば、バブル期には戦略は必要なかったと言えるかもしれません。品質が良くて価格が安ければ物が売れた時代だからです。業界全体が伸び、世界を席巻しました。我々はこれを戦略と思い込んでいました。今の世界を見てみると、東南アジア、特に中国等が価格と品質を武器に攻め込み猛威を振るっています。このグローバルな時代に我々が必要とするのは真の戦略です。

既に多くの企業が気づき独自の戦略を立てて進んでいます。真の戦略「何をするのか、また、どうするのか」で同じ業界の中でも業績が明確に分かれてきています。こんなに戦略が必要とされている時代はないでしょう。勝ち組になるためには、御社独自の戦略を取り入れたマネジメント手法を確立し、継続することが重要です。

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1. 独自の戦略マネジメント手法を確立する。


日本では、2000年ごろからマネジメント手法としてバランス・スコアカード(BSC)を採用する企業が増え、大手企業・中堅会社を中心に業種を問わず新しいマネジメント手法として取り組まれました。

しかし、多くの企業が上手く活用できず、BSCの活用を断念しました。その多くは、BSC手法が日々のマネジメントの中に組み込まれていなかったのが原因と思われます。

バランス・スコアカードの提唱者:ロバート・キャプランの著書で、独自のマネジメント手法即ち戦略実行プロセスを確立した企業とそうでない企業とでの業績の差が明記されています。

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この統計によると、独自のマネジメント即ち戦略実行プロセスは75%がバランス・スコアカード手法であり、成功している企業、いわゆる勝ち組企業の70%は独自のマネジメント手法を持っているという結果です。独自のマネジメント手法を持ち、戦略が実行できる組織にしないと成功は覚束ないということです。

しかし、どんなマネジメントでも、実行できなければ、意味がありません。
キャプラン教授は次のように言っています。

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「戦略を成功裏に実施している企業の唯一の共通要素は、優秀でビジョンを持ったリーダーが存在する。」ということです。当然トップのリーダーシップは重要なものですが、トップ以外にいかに多くのビジョンを持ったリーダーが存在するかが企業の成功に大きく関係してくるのです。

2. 戦略リーダーの育成


トップのリーダーシップは当然必要ですが、それ以外に、それぞれの戦略ユニット内でのリーダーが必要になります。いかにして自分の組織・グループが良くなるのか、成功するのかを常に考え続け、行動するグループを育て上げることが成功に結びつく一つの大きな方法です。

その為にはそのグループを率いるリーダーを育成しないといけません。

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リーダーになる人にはそれなりの資質が必要であると思います。今まではその資質のある人が自分自身で何をすべきかを取捨選択しながら勉強および努力をしてリーダーに成ってきました。
でも今はそのような人が出てくるのを待っていては間に合いません。その為には、まずリーダーには何が必要か、どのようにしてグループを掌握していくのか、その方法を多くの人に教えてあげなければなりません。まずはリーダー候補の育成です。この中から資質のある人に芽生えが起こり真のリーダーへと生まれ変わるのです。

真のリーダーをいかに早くまた多く育てるかが企業の重要課題に成ってきています。


1)戦略リーダーの知識武装

リーダーの資質の教育はリーダー候補になってから行うこととして、まず、知識武装教育を行います。戦略を実行できるグループを育成するために何をしないといけないかを教えます。戦略思考、即ち

 ・現状の分析方法の教育
 ・戦略の策定方法の教育(バランス・スコアカード手法を用います)
 ・戦略の実行方法の教育
 ・戦略の評価方法の教育
 ・戦略のフィードバック方法の教育

この様に何をどうすべきかマネジメントの手法を教えます。
m-Schoolで活用するツール「マイストラ」は、画面に沿って実行することにより戦略リーダーが知識武装できるノウハウが蓄積されています。

2)戦略グループの育成

知識武装を行った戦略リーダーは、次に自分の組織を戦略が実行できる組織に育て上げなければなりません。その為にはワークショップを行うことが有効です。知識武装で習得した現状分析をグループワークで実施します。このワークショップの真の目的は、ワークショップの成果物ではなく、グループメンバーの意識付けです。

 ・ベクトルを合わせる
 ・参画意識を持たせる
 ・戦略を理解させる
 ・責任感を持たせる

●ワークショップの具体的なやり方についてもこの「経営戦略術講座だより」で取り上げ説明いたします。

以上のように、戦略リーダーの育成を行い、真のリーダーを見つけ出し、かつグループワークショップで戦略が実行できる組織を作り上げます。そして確立された独自のマネジメントの中に戦略が組み込まれた手法を確立し、継続していくことが成功への道です。


講師紹介:
経営戦略術講座の担当は下橋隆夫です。28年間シャープシステムプロダクト株式会社でプログラマ、SE、営業の責任者として従事し、2000年にバランス・スコアカードソリューションを販売する組織の責任者となり、BSCと出会いました。
2002年にマネージメント・テクノロジー会社を設立し、BSCを活用したマネジメントのIT化を図り、戦略策定・実行・評価ツール「マイストラ」を開発いたしました。
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2011年03月25日

戦略について考えてみよう - 経営戦略術講座だより

経営戦略術講座だより 第一回です。

戦略について考えてみよう。


企業&組織の経営が益々厳しい状況になってきています。バブルの崩壊に始まり、グローバル化の問題、サブプライム問題、今まさに直面している、東北関東大震災の救出・援助および復旧・復興に向けた取り組み、そしてそれらが企業に与えるさまざまな問題。

いつの時代にも、何らかの問題を抱えながら、又それらの影響を受けながらも、常に企業を成功に向けて進んでいく努力を続けなければなりません。


m-Schoolが開催する経営戦術講座は、短く凝縮されたこの講座の中から、戦略を定着させるヒントを見出し、それぞれの企業および組織のマネジメントに活用できると確信いただければ、この講座は有意義であったとご評価頂けるでしょう。

そうなる様にこの講座の目的を下記に明確にしました。

  1. 貴社独自の戦略マネジメント手法を確立する必要性を再確認して頂く。
  2. バランス・スコアカードの良さを真に理解して頂く。
  3. 戦略マップを論理的に作成できるようになって頂く。
  4. マネジメント手法を継続・定着させるにはITの必要性を知って頂く。

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それぞれの内容については二回目以降で詳細にご説明しますが、
ここではその概要をお知らせします。

1. 貴社独自の戦略マネジメント手法を確立する必要性を再確認して頂く。


戦略について考えて頂きましょう。

1970年代〜1980年代前半は、戦略といえば、品質と価格対応であり、この戦略で業界全体が伸びていた時代です。しかし、現在では戦略はそんな単純なものではありません。何をどうするのか、それを見つけだすことが重要なことになっています。そのため同じ業界でも、勝ち組と負け組みがその取り組み即ち戦略により明確に分かれてきています。常に戦略を考え、それを日々のマネジメントの中に組み込む独自のマネジメント手法を確立しないと成功はおぼつかないものです。

2. バランス・スコアカードの良さを真に理解して頂く。


日本では2000年にBSC提唱者のキャプラン教授が来日されBSCセミナーを開催されました。これを機会にBSCに関心が高まり、大手企業様を中心に多くの企業が取り組みをされました。しかし、現在その取り組みが頓挫している企業が非常に多く有ります。その原因を調べて見ますと大半は、BSCを真に理解していないというところに行き着きます。企業を成功に導く戦略の策定、戦略の実行そして戦略の評価とフィードバック手法が正しく理解されていなかったからです。この手法を用いれば本当に企業が良くなると理解・納得できないと、それがいかに優れた手法であろうと成功するはずがありません。

BSCをマネジメント手法として採用したいと思えるようにご説明いたします。

3. 戦略マップを論理的に作成できるようになって頂く。


戦略マップ上に企業&組織の戦略を策定します。そしてその戦略マップに沿って実行・活動を行うことにより、その成果が評価として戦略マップ上に現れてきます。それを可視化・共有化することにより戦略が実行できる組織を作り上げます。しかし、肝心のその戦略マップを見て、何をしようとしているのか、また、その戦略を実行すれば本当に成果を望めるのか、それが見て取れる戦略マップに成っていなければ意味がありません。即ち、戦略マップを論理的に説明でき、そしてその説明を聞けば納得が出来、戦略が実行できれば成果に結びつきそうだという確信がなければ、まったく意味がありません。

戦略マップを論理的に作成できるように成っていただきます。

4. マネジメント手法を継続・定着させるにはITの必要性を知って頂く。


マネジメントで最も難しいのは、継続・定着させることです。

どのような手法のマネジメントでも定着させるまでには、少なくとも2年はかかります。その為にITの活用は不可欠になってきます。
コンピュータの機能が飛躍的に発展を遂げ、企業&組織のあらゆる分野でその能力を発揮しています。しかし、残念なことに戦略リーダーおよびマネージャーが必要とするマネジメントおよび戦略策定・実行・評価用のツールがございませんでした。
この経営戦略術講座では、独自に開発したマネジメントIT「マイストラ」を活用した講座でいかにマネジメントを定着させるかを解説いたします。

成功に導く経営戦略術 入門講座は講義を中心に行います。まずは、貴社独自の戦略マネジメント手法を確立したいと思って頂けるように講座を進めます。次に進みたいとご評価を頂戴しましたら、実践編のワークショップで戦略を作る講座を受講下さい。

経営戦略術講座の実践編では「マイストラ」を活用してあなたの組織の戦略を策定頂くワークショップを実施いたします。

次回は、「貴社独自の戦略マネジメント手法を確立する必要性を再確認して頂く。」をもう少し詳しくお伝えします。

講師紹介:
経営戦略術講座の担当は下橋隆夫です。28年間シャープシステムプロダクト株式会社でプログラマ、SE、営業の責任者として従事し、2000年にバランス・スコアカードソリューションを販売する組織の責任者となり、BSCと出会いました。
2002年にマネージメント・テクノロジー会社を設立し、BSCを活用したマネジメントのIT化を図り、戦略策定・実行・評価ツール「マイストラ」を開発いたしました。
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